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君盛投资李昊:如何在本土创投土壤上打造一个

更新时间:2019-08-17

  原标题:君盛投资李昊:如何在本土创投土壤上打造一个牛逼的中早期投资团队?

  过去二十余年,中国本土创投行业从无到有,伴随着持续处于巨变过程中的资本市场,中国本土的创投机构也形成了自己的“路径依赖”。

  但当前,曾经显性的一二级价差带来好赚钱的Pre-IPO模式,如今难度已经在不断提高;资本市场“赚钱主题”的变化,也容易持续冲击创投机构的行事风格。久而久之,很多本土创投机构不重研究重套利、分散挖掘集中决策、退出渠道单一化……这些行事风格跟未来创投市场发展的趋势已经不再匹配了。

  那么,在经历多个周期的轮动、多个热点和伪命题的起起落落,作为本土创投机构,需要坚持的是什么?又是什么要素和动能让机构自身在行业风云变化的大背景下立于不败之地?日前,君盛投资合伙人李昊在接受证券时报·创业资本汇记者专访时表示,打破信息孤岛的问题,以及自上而下和自下而上的行动相咬合,团队才会有强大的后劲和势能。

  “优秀的投资经理对于VC机构的重要性毋庸置疑,很多知名投资人的历史履历也有很多段。”李昊表示,这就需要创投机构审视自己,如何去吸引并留住最优秀的投资经理。

  在他看来,一个创投机构能够持续凝结住最优秀的成员,需要三个前提条件:第一,创投机构的发展目标和方向与投资经理的成长路径与职业愿景,是相匹配的。第二,创投机构的发展速度不能明显落后于个人的成长速度。创投机构自身必须要强,才能让优秀团队成员才智和抱负有安放和扩展的空间,需要能持续吸引、凝结住更加优秀的投资经理,形成良性迭代。第三,该机构必须有创投特有的文化风格,任何一笔投资完成后,都需要创投机构后续几年持久的关注和精力投入,才能产生回报,即所谓利在长远,同时还要明白,任何一个人都不能单独完成实现收益前必须要做的所有事情,因此公司决策机制和激励机制必须与所管理资产长期金融价值的增长相匹配。

  但他直言,目前行业内能够真正做到上述前提的机构非常少。他认为,最优秀的一批投资经理个人的职业生涯,是个长期选择。而在多变的资本市场主题下,很多机构的方向都会受到市场的“诱惑”而持续漂移,真正能够做到有战略定力的机构很少。“比如君盛投资,我们也经历过从中后期投资往中早期投资延展的过程,但是我们从来没有追热点去偏离一级市场股权投资这个核心领域,从来没有偏离‘长期价值判断、理性审慎决策’的一贯内核原则,没有因为各种各样的风口,无论是资本市场的风口还是行业轮动的风口,去动摇我们的行动底色。”李昊说。

  他强调,中早期创投是个高度市场化竞争的领域。只有一个市场化的基因的架构内核,和核心管理层市场化的意识内核,这两个结合在一起,创投机构才有可能持续成长成一个能够跟得上市场变化、抓得住稍纵即逝的投资机会、能打仗、打硬仗、能投出越来越多漂亮项目的顶尖机构。

  第一个层次是逻辑思考和认知层面。一个优秀的投资团队,里面的每个人的基本逻辑思考能力,和较为完善的事物认知能力,是一个必备的基础。在这种能力背后,要求的是投资人员的抽象能力和反思能力。

  李昊认为,这一层能力是投资团队的基本功,但是也是贯穿到所有行为的中轴。这个是团队内部交流讨论的基本工具。如果内部没有都具备基础的这一层面的能力,那就会出现各种“你说东他说西”的问题。然而,逻辑思考能力和认知层面的能力,虽然可以后天培养,但是周期是非常长的,不能速成。因此,这一块能力他认为是需要“舶来”的,至少需要有这种胚子然后在团队内去完善。

  第二个层次是行业专业能力,也就是对行业的深刻认知。随着国内资本市场日趋完善的进程,未来系统性套利的机会会越来越少。这样就对深刻的行业认知提出了很高的要求,这也是很多欧美市场的基金公司,或者很多国内美元基金相对重视的。在他看来,中早期VC投资赚的钱必须能够叠加两块,一块是企业基本面变化带来的收益,另一方面是估值体系变化带来的收益。很多项目,尤其在中期的时候,会出现明显的估值增长快于业绩增长的情形。如何能够提前于市场判断拐点趋势的形成,去高效的判断筛选项目,香港正版挂挂牌彩图,去在激烈的竞争中赢得项目,如果没有对行业的了解,尤其是横纵两个维度(横轴是时间发展的维度、纵轴是指行业细节精深的维度)去看待,就不可能持续性地捕捉到最好的项目。

  他进一步解释说,这一层的能力是核心,必须自己打造,是无法化缘化来的。这种对行业的深刻理解,和尤其是在科技领域对技术的理解,是很不一样的。技术如果没有长在行业判断逻辑的土壤上的话,是很容易钻入误区或者狭隘的视野的。其次,很多细分领域的边界其实是模糊的,比如企业服务和人工智能、大数据和先进制造、金融科技和消费场景的结合等等。如果没有理清专业化该怎么去执行,这一块也是不会达到效果的。此外,也有团队口头上都喊着要聚焦,但是落地就没办法聚焦,其中又涉及KPI的设定、团队内部配合方式。投资经理一定的专业聚焦是中早期投资非常重要的,只有把拳头收紧了,才能打出力量。

  第三个层次是商业敏感性。很多经历了多年投资的高手,会有本能的商业直觉。团队演化到一定程度,拼的就是否定项目的效率和速度,以及对商业机会的感觉。这种感觉一方面非常重要,另一方面,有很多并不能完全用简单的理性的语言去描述。这种感性需要团队一起,在长期的项目投资积累上,慢慢弥漫出来的一种感性直觉,尤其是早期投资的不可预见性和模糊性,投资是一门取舍的艺术。

  李昊表示,团队投资的演化过程,如果没有大量的尽调、大量的项目积累、大量的理性分析,这样“死”的过程,就不能谈“活”的范畴,即成功的概率。“投资里,我们宁愿去牺牲‘活’也是必须要把‘死’的东西给先做好的,牺牲‘活’的代价最多就是错失一点好项目,盲目‘活’的代价是风险敞口的骤然打开,这给基金会带来巨大的风险。”李昊如是说。

  李昊直言,在实践中,VC行业中普遍存在信息不对称、信息损耗的问题。他提出,在投资领域,尤其是中早期投资,所有的生产资料都在脑袋里,无形的磨损看不到,但是反而是最大的损耗。

  在这种情况下,很多团队是一个散兵作战的体系,背后是一个个个人的信息和认知孤岛。这在中早期投资,是非常不利的。如果大家都是信息孤岛,一旦遇到“跨界”地带的项目,就会出现严重的内部信息不对称问题。而随着科技的进步,跨界的现象特别多。即使是硬科技中的先进制造,未来不能仅仅局限在设备、产品、加工这样的领域,因此,必须打破信息孤岛的问题。

  此外,还有很多团队,投资经理之间竞争关系大于合作关系,大家守着自己的一亩三分地,不愿意把自己的研究、自己的项目给别人,哪怕是自己不那么擅长的领域的项目,为了出业绩,也要自己做。这都是普遍存在的行业现象,都是巨大的信息摩擦损耗,背后是管理和体系的问题。很多团队,即使就十几个投资人员,这种问题依然普遍存在。

  为解决上述问题,打造本土创投机构牛逼的中早期投资队伍,李昊提出了两个解决方案。第一个方案即解决团队成员之间的信息不对称和损耗问题,得有一系列的前提支撑。

  首先在团队成员的意识层面需要达成共识:在商战中,团队才能赢得持续的胜利。这需要培育成员之间的信任合作、坦诚正直的价值观。

  其次,必须让团队能够拥有一个相同基准水平的“工具”。在打造团队过程中,要持续有步骤地进行团队人员的优化。李昊认为,在组织搭建上,要“求于势,而不责于人”。持续的团队优化和基本素养的提升,基本意识的统一,是能很快提升团队的势能,而势能的提高又会吸附更强的成员的加入,因为一流的投资经理只愿意和一流的同事共事。

  再次,信息损耗的减少需要合理的激励机制和考核机制的保障。在团队打造的过程,适应VC团队的工作特点,调整了项目承揽承做的比例,让大家愿意去流转自己的项目资源。从很多VC团队考核项目数量转型到考核行业know how的贡献以及运动能力,然后项目数量和质量就是自然而然提高的过程了。而这种考核机制积累下来的投研能力,才是团队真正的后劲所在。

  最后,在项目推动过程,特别重视避免“证伪”逻辑。因为本身VC投资的核心问题之一,在你的时间分配方式上。证明一个项目从70%“不行”到90%不行,这里面的时间成本代价是非常大的。因此君盛投资所有的逻辑围绕把70%“可行”的项目去证明90%“可行”的过程。

  在第二个解决方案当中,李昊提出,由于VC投资赚的是两块的钱,基本面的变化以及估值体系的变化。这背后对投研体系的要求,就必须形成自上而下和自下而上的咬合。

  在李昊看来,之所以要有自上而下研究体系的保障,因为人们往往容易在熟悉的地方寻找机会,而忽略存在大片机会的领域,只见树木不见森林。很可能你围绕一个既定路径去找机会,后来发现,整个方向都错了。因此自上而下的研究,是要避免投资人“踩错土壤”,要避免走证伪逻辑这条路。“我们投资决策所面临的所有问题,本质都是概率问题,因此选择避免一个开口不够大、没有驱动因素显著变化、商业机会并不明晰的方向,也是为了更好地让我们时间的分配,和尽可能出好项目的赛道方向给匹配起来。”李昊说。

  但是同时,李昊强调,单纯的自上而下也有其问题,就是它虽然可以避免问题,但是并不容易锁定机会。锁定机会需要建立起一个资源网络和信息雷达,让创投机构能够挖掘具体的项目,因为好的方向和好的机会,中间还是隔着很远。此外,很多领域,是由创业企业通过业务开拓而形成的,比如很多人工智能在细分场景中应用的项目,在此之前,这个方向可能就不存在,那么自上而下就无法抓住机会。

  “因此,我们一直强调,自上而下的研究决定了VC团队能否一点点拼接行业判断框架,能否一点点积累逻辑图谱;自下而上决定了VC团队资源网络的延伸和灵活、敏捷的行动能力。只有自上而下能够和自下而上的行动咬合起来,团队才会有强大的后劲和势能。这也是君盛投资一直在发力持续完善的核心。”李昊总结说。